第七十六章 大才槃槃
张奕却没有先讲他所设想的管理制度细节。
而是用充满感情的语气说了一段开场白：
“从开始考虑是否加入易趣的那天起，我就在思考一个问题。
易趣到底是一家什么样的公司？
你们年轻，充满激情，有梦想，有凝聚力，工作努力……，这些都是易趣团队的优点。
也是我认为易趣公司最有价值的地方。
因为一家公司的风格和灵魂，是由里面的所有人，所共同塑造的。
我认为，互联网公司与传统企业不同，最有价值的，其实并不是具体的产品和业务，而是人。
因为互联网是一个极度依靠人才，依靠创新的行业。
一家能够充分重视人才，能够调动和发挥出人才主观能动性和聪明才智的公司，必然具备强大的竞争力和发展潜力。
可以说，在互联网公司里，资金、技术，人才三个要素。
人才，是最重要的，也是最核心的资源。
那么，再看看什么是公司管理呢？
如果忽略那些学院派关于企业管理的高深理论……
归根结底，所谓公司管理，就是将一个公司里性格各异，特长不同的人，用一种共同的理念和奋斗目标凝聚在一起，并且保证他们能够充分发挥自己的才能，充满激情、快乐的工作。
这样的一种制度保障措施。
这也是在谈管理前，我先请大家总结出公司的使命、愿景和价值观的原因。
因为这些内容就是管理的源头！
换句话说，公司的一切管理制度，都是为了这些内容而存在，服务的！”
他的这段话，其他人听的有些迷芒，以他们短暂职场生涯，还不太理解这种关联性。
隋波却是深有感触，频频点头。
前世曾经多次创业，有着很深经验教训的他，更明白张奕这段话中的意思。
其实，这已经非常接近互联网公司的本质了。
互联网产业的竞争核心，归根结底，就是不断的创新和颠覆，这一切都需要人才。
好的管理制度，并不是限制人才，反而是用来让真正的人才脱颖而出。
他更期待张奕能提出怎样的管理制度了……
张奕继续道：
“那么，我们再对照价值观，来看看我们到底需要什么样的管理制度？
才能保证这些价值观、使命和愿景，不至于变成一句空喊的口号。
能够顺利落地，变成可执行、可考核的公司管理措施。”
张奕说了这么一长段开场白，到现在才进入正题。
包括隋波在内，大家都聚精会神的听着。
“一个公司的管理制度，基本上都会分为几大类，
比如建立健全组织架构、用人和招聘制度、财务制度、行政制度、薪酬制度、竞争制度、奖惩制度等等。
首先来看我们的组织制度……
实话实说，在我看来，现在这种虚母公司，实子公司的架构模式，实际上是不利于我们的价值观的传递和执行的。
层级太多，既不利于团队协作，客观上也阻隔了上下交流的有效渠道。
同时，违背了‘简单’这一价值观！
所以，我的建议是，实母公司，虚子公司。
要把易趣控股这个母公司，变成所有人心目中，真正有归属感的家园！
在职级上，我建议改变之前子公司CXO这种职称。
改为两条线：P线（Profession）专业技术岗，和M线（Management）管理岗，无论母公司还是子公司，统一采用岗位职称。
这样做的好处，
一来，是让员工有了明确的晋升通道；
二来，也可以打通各子公司之间的无形隔阂，公司内部形成协同。”
张奕的第一个建议，就让在座众人为之一惊。
这是要直接改变隋波之前，刚刚定下的公司组织架构啊！
大家不由将目光都投向了隋波。
隋波表情却很平静。
他轻轻的用手指敲着桌面，飞快的思索着。
脑中想着前世时BAT那些巨头们的职级制度，也大多类似于此。
实际上，这种线性岗位的划分，是公司发展到较大的规模之后，必然的选择。
隋波之前也曾想过，但当时觉得公司还小，暂时用不到这些……
张奕提出后，他反应过来了。
现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式，的确不利于易趣作为公司整体品牌，在员工心中的凝聚力。
以后就不觉间，变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。
确实也不利于团队的协作，也降低了工作效率。
当下点点头：“这一点，我没意见。
Joe你按照这个思路，和人事部拟定一个方案吧。
……你接着说。”
他的话，让大家都松了口气。
张奕也是精神一振。
正是隋波身上具备的这种大度的企业家气魄，才让他最终下定决心，加入易趣。
现在看来，自己的确没有看错人！
隋波的确是个愿意听取好的意见，善于纳谏，胸怀广阔的优秀领导人！
他的声音也不觉间激昂了起来：“好，再看其他几条价值观，激情、团结、创新。
这些都是公司员工目前具备的优秀品质，我们应该用制度，来进一步保障它们可以得到持续。
想要保持员工工作的激情，团结精神、创新的动力，就需要从完善的业绩目标、奖惩制度、晋升通道，激励政策等方面，进行促动和管理。
像公司之前施行的股权激励措施，就是其中一项。
但我认为，不能这样随意性和非常态，而是形成成体系的制度。
比如业绩考核（KPI），我们要结合价值观和业绩目标，对员工进行考核。
价值观最终怎么落地？
就是通过考核来确认的。
没有KPI，没有结果导向，没有效率意识，没有组织意识，一切都是空话。
管理学里关于绩效考核，有一个著名的SMART原则，也就是:
S(Specific)：具体。绩效具体化，不能模糊不清；
M(Measurable)：量化。绩效指标必须量化，可以用数据体现；
A(Attainable)：可达到。绩效既不能太高，也不能太低，必须在员工能力范围内；
R((Relevant)：现实性。绩效的指标现实存在，可以被证实和观察；
T(Time bound)：绩效必须限定时间，进行阶段性的目标考核。
根据SMART原则来制定业绩指标，进行KPI考核，我们就能找到那些优秀的员工，也能发现值得培养但有一定缺点需要提高的员工，当然，最后就是发现那些不适合我们组织的员工。
我觉得可以按照2；7；1的原则来划分人才。
20%是优秀员工，70%是普通员工，10%是不合格员工。
对优秀的员工，我们要晋升，给他更大的发挥空间；
对达到要求的普通员工，我们要帮助，通过培训和学习来提升；
对不合格的员工，要做评估，是否真的适合易趣？
如果无论是价值观还是个人能力，都的确不适合，就要尽快淘汰。
流水不蠹，一个没有庸员淘汰和新血加入的组织，是不健康的。
通用电气的“活力曲线”制度，也就是末尾淘汰制，被企业界公认为是保持通用公司无限活力的法宝之一。
当然，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核变得机械、呆板和僵化。
这就需要我们辅助以其他的制度，来进行灵活的操作。
比如单独进行价值观考核；团队内部上下级的评估、转岗制度等等。”
在座的众人，尤其是庞勇、周枫、王川等人，在听到业绩考核KPI制度，要淘汰员工后，脸色都有些不好看。
毕竟他们没有经历过职场，还没有体验过公司管理残酷的一面，总感觉团队里每一个人都是自己的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陈永红等人，一脸的淡然。
KPI考核几乎是所有公司的标配制度，像他们这种久历职场的人，早已习以为常。
张奕看着众人的反应，笑了笑，继续道：“KPI考核的主要作用，就是保证公司的阶段性业绩目标，以及保障公司核心价值观的落地执行。
当然，就像我刚才说的，管理的意义，在于让公司能够更好的发展，充分调动员工的激情和创新。
所以，我们需要在激励制度、福利制度、愉快的工作氛围的营造等方面多下功夫。
要让员工带着幸福感工作，快乐的工作。
同时，也要制定完善的培训制度，帮助员工不断学习和提高。”
这几句话让庞勇等人的脸色缓和了不少。
他们都是聪明人，猛一听KPI考核，觉得心理上接受不了。
但一回味，也都明白，这是公司管理上不得不做的。
他们作为公司的管理层，不仅不应该反对，反而应该主动推动。
只要是为了公司好，大家的核心利益是一致的。
接着认真听了下去。
张奕继续讲道：“从公司管理的角度，我认为还有一点非常重要，就是给每一个层级进行管理赋能，把公司的管理和价值观，贯彻到第一线。
基层管理，就是一线团队主管、项目经理，他们是基层管理者，负责具体的工作，推动公司各项业务的落地执行，
要给他们明确的目标结果，要会带团队，懂得招聘和解雇；
中层管理，就是各业务线和部门总监，他们负责将公司战略转化为执行。
对他们的要求，首先要懂战略，要理解这么做的意义，领会公司高层的战略意图；要懂得配置资源，做好上传下达，保证信息的有效传递；能帮助基层团队做好资源协调。
高层管理团队，也就是在座的我们，需要为公司建立完善的体系，定方向，做决断。
只有这样，我们才能真正建立起一整套上下想通，团结协作，目标一致，贯彻了公司价值观的管理体系！”
随着他的话音落下，隋波率先鼓起掌来！
思路清晰，正中要害。
虽然还没有听到他所说的各项管理制度的细节。
但仅仅是听了他思考的这些大方向上的原则，基本上已经涵盖了易趣公司接下来很长一段时间发展中，需要面对和解决的管理问题了。
大才槃槃啊！
相比张奕这样，从公司使命和价值观的大局入手，先确定管理原则，充分考虑公司发展的实际情况，来制定符合公司发展需求的管理体系。
要远比简单拿出一大堆刻板的管理制度条款文件，要高明的多。
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